El control del trabajo en las organizaciones ha tenido diferentes ciclos en el capitalismo industrial y post-industrial. El control racional, técnico y burocrático se combinó en distintos momentos con formas más indirectas y normativas que intentaron captar la subjetividad del trabajador y conformar su identidad. En los últimos años con la aceleración del proceso de digitalización de nuestras sociedades y la utilización extensiva de algoritmos los mecanismos de control tradicionales comienzan a ser desplazados por formas más intrusivas de vigilancia e incriminación. Dentro de esta perspectiva podemos considerar que el control algorítmico podría suponer una fuerza instrumental importante que permitirá reconfigurar la relación entre empleadores y trabajadores. Utilizando la tipología de control del trabajo mediante tres mecanismos básicos desarrollada por Edwards (1982): Dirección, Evaluación, y Disciplina, describiremos las nuevas condiciones del control en las organizaciones y los desafíos sociales y laborales que la sociedad algocrática parece imponer al trabajo humano.

La sociedad algocrática y el control sobre el trabajo:

Actualmente estamos en la era del algoritmo o, como señalan algunos expertos, en una “algocrácia” donde las matemáticas y la computación se están transformando en unos poderosos mecanismos de influencia, conformando y guiando nuestro comportamiento y la gobernanza de la sociedad (Danaher et al., 2017). Ya Max Weber advertía sobre los peligros de la mecanización y el control, tanto en el estado como en la sociedad industrial, como consecuencia de las modernizaciones organizativas de las estructuras burocráticas y las máquinas. Actualmente podríamos estar ante un desafío muy diferente y de mayor envergadura que el señalado por Weber. La algocracia, más allá de nuestra visión o voluntad de acción, condiciona cada vez más nuestra existencia, y su uso creciente nos restringe, manipula, controla y provoca, algunas veces de manera más benigna y otras de manera más riesgosa. (Gómez, 2019)

Como sugiere el sociólogo francés Dominique Cardon, la “calculabilidad” se ha posado sobre el trabajo de manera creciente y quizá con mas sofisticación que en ningún momento anterior, quizá se ha abierto una ventana a la naturaleza similar a la invención del microscopio, los actores digitales están desarrollando y depurando los mecanismos para hacer controlable el trabajo en cualquier tipo de situación, haciéndolo medible como nunca antes fue posible. Los “captores” digitales están impulsados dos procesos básicos, el primero es la evidente aceleración del proceso de digitalización de nuestras sociedades, o nuestras vidas, que alimenta gigantestcas bases de datos de información, grabadas, accesibles y fácilmente manipulables. En segundo lugar y determinante para nuestro planteo del control en el trabajo, es el desarrollo de procedimientos, en este caso algoritmos que dan instrucciones matemáticas a los ordenadores, para clasificar, tratar, agregar, y representar información (Cardon, 2018).
El saber y los conocimientos, las fotografías y los videos, nuestros correos electrónicos y lo que contamos en internet, también los clics que hacemos, nuestras conversaciones, nuestras compras, nuestras finanzas o nuestros sueños se vuelven datos calculables y materia prima de información para todo tipo de empresas y analistas, y de manera clara sobre las actividades laborales de empleados y directivos de las mas diversas organizaciones.

Los mecanismos de control en las organizaciones como “territorios” en disputa:

Barley y Kunda (1992) nos explican como en diferentes olas sucesivas en distintos periodos de tiempo se alternaron formas de control racional y directo en el trabajo con otros momentos en que predominaron mecanismos de control mas normativos y sofisticados. La primera ola del capitalismo industrial es aquella que pone énfasis en el control racional, derivada de la administración científica y de los sistemas mecánico racionales del control del trabajo, cuyo argumento principal es que la productividad aumenta utilizando cuidadosos métodos articulados de planificación y control. Las organizaciones asimiladas a maquinarias podrían ser analizadas en sus componentes, modificadas y reensambladas, los empleados tendrían una lógica calculatíva con una orientación instrumental al trabajo, por lo tanto podrían percibir positivamente el control, aunque como la experiencia histórica lo indica siempre se generan resistencias dirigidas a cuestionar y limitar el alcance del control por parte del mundo laboral.

En contraposición el control normativo, que se comienza a esbozar en su máximo esplendor algo antes de los años ochenta, se hace explícito en todos los discursos retóricos vinculadas al paradigma de la cultura corporativa, cuya pretensión es fundamentalmente “deconstruir” el control taylorista y reemplazarlo por un control no intrusivo mas acorde con la una retórica “colectivista” de las organizaciones. Mediante el fomento, a través de dispositivos específicos, de una especie de “autoridad moral” identificada con el liderazgo, que intenta dejar de lado o limitar el rígido control jerárquico y reemplazarlo por un control guiado por la cultura, la motivación y la movilización identitaria de las personas dentro de las organizaciones, fomentando la participación y la búsqueda de “líderes” leales a las empresas.

 Habría entonces que preguntarse, siguiendo la lógica de los autores, si no estamos nuevamente a través del control del trabajo digital en una nueva ola de retorno del control racional mas mecánico, opaco e inteligible que los conocidos con anterioridad, que parece coincidir, y se impone, en un momento de retroceso institucional generalizado de las organizaciones sindicales en casi todo el mundo, acompañado contradictoriamente con fuertes imaginarios sociales de valoración de la autonomía individual en el trabajo.

Estas diferencias, que describimos anteriormente en términos de ciclos de control, no hacen más que asimilar el control organizacional a un "territorio en disputa" (Edwards, 1982), tanto en las mentalidades empresariales, entendidas como un conjunto de disposiciones u orientaciones al control, como de las “ideologías empresariales” que propugnan y refuerzan las virtudes y los discursos de diferentes tipos de control que toman cuerpo en prácticas específicas de gestión. Como contrapartida o reacción a las formas de control tradicional mediante supervisión directa o más sofisticadas y culturales, otros actores principales en esta disputa son los trabajadores, al menos los que sufren o perciben más directamente su situación de sujeción laboral y, por lo tanto, intentan ganar espacios de autonomía en el trabajo para expandir sus espacios de acción y discrecionalidad, eludiendo o redefiniendo las condiciones de control y dominio establecidas.

Los algoritmos como nuevos mecanismos emergentes de control:

Para explicar el control mediante algoritmos utilizaremos la tipología desarrollada ya hace algunos años por Edwards (1982), que ha sido útil para describir los clásicos mecanismos racionales o burocráticos de control, y podría ser perfectamente aplicable para una reflexión adicional en los estudios emergentes sobre control algorítmico del trabajo en las organizaciones, mediante tres tipos de intervenciones:

a) Dirección (restricciones /recomendaciones)

b) Evaluación (registros /calificaciones o ratings)

c) Disciplina (reemplazos o despidos/recompensas)

Edwards afirmaba que los empleadores para obtener el comportamiento deseado de los trabajadores utilizaban los tres mecanismos de control antes señalados: dirección, evaluación, y disciplina, los tres inter-relacionados.

La Dirección implica la especificación de qué debe realizarse, en qué orden, momento y período y con qué grado de precisión. Evaluación implica la revisión de la tarea de los trabajadores para corregir errores, evaluar el desempeño, e identificar consecuentemente aquellos que no se está desempeñando adecuadamente. Finalmente, siguiendo la tipología, la Disciplina implica el castigo y la recompensa de los trabajadores con el fin de obtener la cooperación y hacer cumplir los objetivos de dirección laboral sobre el proceso de trabajo. Paralelamente, el enfoque de Edwards, también enfatiza lo inevitable de las tácticas de resistencia que los trabajadores desarrollan para defender su autonomía ante el endurecimiento del control.

En lugar de que los sistemas de control se desarrollen y consoliden como prácticas sistemáticas de poder total, los trabajadores tienen la capacidad de resistir y, en consecuencia, potencialmente remodelar y quizá reconducir las relaciones de producción. Los sistemas clásicos de control racional (técnico o burocrático), históricamente se han ubicado mas en lo físico y en los aspectos tecnológicos de la producción. Siguiendo la lógica de la tipología de Edwards las organizaciones impulsan la dirección estableciendo tareas especificas, a un ritmo determinado previamente mediante instrucciones, evalúan a través de registros de las frecuencias de las tareas que realizan y su productividad, precisión y duración, e imponen disciplina manteniendo latente la disponibilidad de reemplazo de los trabajadores recurriendo al tradicional “ejército de mano de obra disponible” como bien señalaran los autores clásicos de tradición marxista y de estudios del trabajo y el conflicto en el capitalismo industrial. Este trabajo entonces intentara describir y explicar las mutaciones mas recientes del control del trabajo en las organizaciones mediante la utilización de sistemas de “supervisión” mediante racionalidad algorítmica.

Conclusiones:

Estamos en la actualidad definiendo una nueva fase de la tradicional disputa entre control y resistencia como actividades históricamente desarrolladas en diferentes periodos del capitalismo industrial. El control mediante racionalidad algorítmica diluye la resistencia de los trabajadores por el carácter asimétrico de la información. La naturaleza opaca y ambigua del control que se ejerce por parte de las organizaciones impide entender las estrategias de control directivo en disputa, colocando la intencionalidad de los fines en un sistema de justificaciones ambiguas. Sustentado en un relato de control ajeno a la voluntad de los empleadores que estaría supuestamente guiado por un sistema de automatización alejado de las estrategias humanas de control. En un punto parece que nadie “esta a cargo”. Estaríamos entonces bajo un control si no invisible si invisibilizado, alejado de las mediaciones del sujeto directivo organizacional tradicional. Esta des-intermediación de los “managers” supone también la perdida de oportunidades de apelación por parte de los trabajadores, fundamentalmente en el trabajo con plataformas o robots. Quizá nuevas instituciones y profesiones sean necesarias para que distintos actores y grupos dentro de las organizaciones puedan recibir explicaciones acerca de las lógicas y sistemas valorativos que están ocultos bajo el sistema de algoritmos en todo tipo de organizaciones.

 

 

Bibliografía

 

BARLEY, S.R.,KUNDA, G. (1992) “Design and Devotion: Surges and devotions of rational and normative ideologies of control in mangerial discurse”. Administrative Science Quaterly, nº 37, pp. 362-399.

CARDON, D. (2018) “Con qué sueñan los algoritmos. Nuestros vidas en el tiempo de los big data”. Madrid: Dado Ediciones.

DANAHER, J., HOGAN, M., NOONE, C. y otros, (2017): “Algorithmic governance: Developing a research agenda through the power of collective intelligence”, Big Data & Society, julio y diciembre, vol 29 (3), pp. 1-21.

 

EDWARDS, R. (1982). Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. Science and Society  nº 46 (2), pp. 237-240.

GÓMEZ, C. E. (2019): “Estudios críticos sobre algoritmos: ¿un punto de encuentro entre la ingeniería y las ciencias sociales?”, Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología y Sociedad - CTS, vol. 14, n° 41, pp. 217-234.